Архив автора

Легендарный греческий миллионер Аристотель Онассис, родившийся 15 января 1906 года, был типичным представителем астрологического знака Козерог. Сами звезды призывали его быть упорным и расчетливым, безраздельно верным своему «эго» и неутомимо ищущим приключений. Неординарная личность Онассиса никогда не оставалась без внимания окружающих. За всю жизнь к нему приклеивалось немало ярлыков и прозвищ, которые говорят о нем не хуже астрологических характеристик.

Выскочка Ари

Уменьшительным именем Ари его называли домашние. Будущий миллионер родился в далеко не бедной семье, его отец в свое время успешно занимался табаком. Но в один прекрасный день Сократ Онассис пережил банкротство, после которого уже не смог подняться к прежнему уровню благосостояния. К тому же, едва Аристотелю исполнилось 12 лет, как ему пришлось пережить смерть матери. Отец женился второй раз, что вызвало бурный протест со стороны подростка. Мальчик частенько изводил взрослых дерзкими выходками. Но когда во время Первой мировой войны отец попал в турецкий концлагерь, Аристотель истратил все имевшиеся у него в тот момент деньги на его освобождение. Хотя благодарности не дождался.

А выскочкой его считал Коста Гратсос, отпрыск старинного греческого рода. Аристотель познакомился с этим молодым человеком в 1924 году, и они сохранили дружеские отношения на всю жизнь. На замечания Косты в свой адрес Онассис реагировал снисходительно: ну, выскочка, и что дальше? К двадцати пяти годам он успел заработать первый миллион, хотя путь к этому состоянию лежал через незавидную долю чернорабочего, посудомойщика, монтажника телефонной компании, мелкого торговца. Своего основного жизненного принципа «Деньги не пахнут» он придерживался и в ту пору, когда еле сводил концы с концами, и впоследствии, когда в разгар Второй мировой войны продавал танкеры одновременно трем враждующим между собой сторонам.

Капитан Блай

Этим прозвищем Онассис обязан уже наемным матросам, служившим на его судах. В бизнес, связанный с морскими грузоперевозками, он пришел в начале 30-х годов, удачно скупив в Лондоне за бесценок несколько сухогрузов. А команды для них нанимал, отбирая претендентов не столько по уровню квалификации, сколько по планке финансовых запросов. Торговался буквально за каждый грош. В мире тогда бушевал экономический кризис, свирепствовала безработица, и моряки часто оказывались в бесправном положении перед владельцами судовых компаний. Но об Аристотеле Онассисе ходила молва как об особенно недобросовестном работодателе. Бытовые условия на его судах были ниже всякой критики, размер матросских жалований – тоже. И эпиклеса, напоминающая о капитане английского парусника «Баунти», на котором в XVIII веке по аналогичным причинам случился мятеж, закрепилась за ним совершенно не случайно.

«Мамика»

А такое уменьшительно-ласкательное имя придумала для него влюбленная в него по уши Ингеборг Дедихен в ответ на изобретенное специально для нее Аристотелем обращение: «Мамита». Ингеборг была дочерью покойного владельца норвежской судоходной компании, и Онассис умело пользовался чувствами барышни в коммерческих интересах. Благодаря Инге он обзавелся рядом необходимых ему в бизнесе связей. Но связь с самой Ингой постепенно сошла на нет. Аристотель частенько позволял себе рукоприкладство.

Когда он «отделал» подругу в первый раз, она нашла в себе силы отнестись к произошедшему с юмором и даже восхищалась профессиональной постановкой его ударов: на ее теле после всего не осталось ни единого синяка. Но со временем Онассис вошел во вкус, избиения стали повторяться слишком часто, и теперь уже без какого-либо профессионализма. Даже доктор, врачевавший Ингины синяки, посоветовал ей привлечь пылкого любовника к ответственности. «У греков это в крови, – оправдывался Онассис. – Кто хорошо бьет, тот хорошо любит».

Дикарь

В 1946 году в Нью-Йорке состоялась свадьба Аристотеля Онассиса с Атиной (Афиной) Ливанос, дочерью крупнейшего греческого судовладельца Ставроса Ливаноса. Жениху на тот момент уже исполнилось 46 лет, невесте – всего 17. Еще до бракосочетания Тина называла своего будущего мужа «настоящим дикарем, который лишь обзавелся приличным видом». Совместная жизнь не открыла ей в Онассисе ничего нового. Он так и остался для нее «дикарем», несмотря на то, что она испытывала к нему страстное влечение и сильную привязанность.

На законную жену Онассис также мог поднять руку, как и на Ингу Дедихен. А взаимные измены в их семье и вовсе не были редкостью. У Аристотеля и Атины родилось двое детей – сын Александр и дочь Кристина. В 1959 году, едва начал набирать обороты знаменитый роман Онассиса с оперной певицей Марией Каллас, Тина подала на развод и вскоре вышла замуж за английского лорда.

Коллекционер знаменитых женщин

Мария Каллас бросила ради него мужа, который едва ли не носил ее на руках и сделал все ради ее карьеры. Она думала, что вот оно – ее настоящее женское счастье: супермужчина, миллионер, искусный любовник, внимательный и предупредительный ухажер. Ради нее он усыпал розами весь Дорчестерский отель в Лондоне, ради нее приглашал на борт своей шикарной яхты «Кристина» патриарха Атенагораса, и тот благословлял их так, как если бы они были супругами перед Богом и перед людьми. Однако супружество с Онассисом так и осталось для Каллас несбыточной мечтой. Мария собиралась родить ему ребенка, но не смогла сохранить беременность.

А Аристотель Онассис, вдоволь наигравшись с очередной игрушкой, вновь вернулся к привычному для него образу тирана и агрессора. По отношению к Марии Каллас он порой вел себя так, что краснели даже его друзья. Мог дать пощечину с окриком: «Заткнись, дешевая ресторанная певичка!». О том, что ее возлюбленный женился на вдове президента США Жаклин Кеннеди, Мария узнала из газет. «Он просто коллекционер, – сказала она тогда. – Он коллекционирует знаменитых женщин». И это было абсолютной правдой. Онассис переспал практически со всеми голливудскими звездами, кроме, пожалуй, Греты Гарбо…

На почве стресса, полученного вместе с известием о скоропостижном браке Ари с Джекки Кеннеди, Мария Каллас потеряла голос.

Золотой грек

А под таким ярлыком, удачно сфабрикованным журналистами, он навсегда вошел в историю. Онассис всегда стремился окружить себя фантастической роскошью. Сейчас трудно судить о том, было ли это стремлением вырваться из-под пресса психологии бедности, давившего на него с самого детства, или же гипертрофированным желанием подчеркнуть свою индивидуальность: «Смотрите, я не такой, как все! Я могущественнее всех! Со мной не потягаешься!».

Его яхту, где табуреты были обтянуты кожей с крайней плоти кита, бассейн трансформировался в танцплощадку, а краны над умывальниками отливали золотом, называли апофеозом безвкусицы. Он купил остров Скорпиос в Средиземном море, очертаниями похожий на силуэт скорпиона. Он чуть не перебил всех китов на планете и приостановил свой китобойный бизнес лишь по требованию ООН, продав свою флотилию. Теперь его фамилия отсутствует в знаменитом регистре Ллойда, где содержатся сведения обо всех судовладельцах в мире, даже если они распоряжаются каким-нибудь одним неказистым суденышком. А Онассиса там нет. Парадокс, да и только.

Он вообще был человеком парадоксов…

Вы скажете невозможно, но выпускник одного из вузов Владикавказа Александр Хугаев доказал обратное.

Его проект грибной фермы «Наш продукт» стал лучшим на бизнес-форуме в рамках «Селигера-2009». А международная инвестиционная компания UFS в лице управляющего директора в России Елены Железновой уже вложила средства на реализацию его проекта — 8 млн. 840 тыс. рублей.

Саша Хугаев — обычный паренек из малоимущей осетинской семьи. Только вот целеустремленности и трудолюбия у него хоть отбавляй. А началось все два года назад, когда Саша был студентом СКГМИ.

— Я получил стипендию — 900 рублей, накопил еще 100 рублей, а 250 занял у друга, — вспоминает с улыбкой Саша. — Вы не смотрите так удивленно: 100 рублей я именно накопил, ведь наша семья еле-еле концы с концами сводила. Конечно, кто-то каждый день себе может позволять закинуть на телефонный счет такую сумму, но тогда эти деньги для меня были огромными.

Хугаев купил ящик свежих грибов, почистил, расфасовал, наклеил этикетку с подробной информацией о продукте и сдал в один из магазинов Владикавказа.

— Любому продукту нужен товарный вид. Грибы в красивой и удобной упаковке намного привлекательнее для покупателя, да их и продавать легче, — продолжил рассказ Саша.
Урожай — в гараже

Понемногу маленький бизнес владикавказского студента стал налаживаться, но какой ценой! Саше приходилось ежедневно совершать по 20–30 рейсов из селения Михайловское, где находился цех по производству грибов, во Владикавказ. Ведь таких денег, чтобы разом купить большое количество, у студента не было. Приобретет партию грибов, сядет на маршрутку или поймает попутку, добирается до дома, расфасовывает продукт и только потом отправляется сдавать в магазины. Это был период каторжного труда, но Хугаев без устали продолжал работать, одновременно познавая все тонкости грибного производства. Через несколько месяцев студент решил сам выращивать грибы.

— Отец мне нашел старенький гараж. Больше двух месяцев ушло на то, чтобы привести его в порядок. Конечно, первый урожай был небольшой, но постепенно я стал увеличивать объемы. В месяц сбывал около полутонны грибов, — рассказывает юный бизнесмен.

Для выращивания грибов Саша использовал всю территорию гаража, места совсем не оставалось, только маленький узкий проход. Студент открывал дверь, выносил ящики с грибами, которые закрывали проход на улицу, поливал все, затем опять заносил обратно. У парнишки наконец-то появились деньги. Но он не спешил их растрачивать, а приобрел оборудование для упаковки грибов и стал присматривать более крупный цех для производства. За это время Саша Хугаев успел окончить с отличием и два вуза.

— О «Селигере» я узнал случайно, заглянув на сайт Года молодежи. Решил зарегистрироваться: а вдруг повезет? Хотя желающих поехать на форум только лишь в моем направлении было 27000 человек, — говорит Саша. — Многие посмеивались: «Ну, куда ты лезешь? В России столько талантов, а тут ты со своими грибами!» Но я решил сделать все, чтобы мой проект заметили. Стал активно работать на сайте, опубликовал свой бизнес-план, периодически посылал отчеты.

За короткое время Александр Хугаев выбился в лидеры среди начинающих предпринимателей России, желающих попасть на «Селигер», а его проект уже на отборочном этапе вошел в золотую десятку.
Стратегию писали с фонариком

На форуме бизнес-план грибной фермы «Наш продуктЪ» был представлен отдельным стендом, а привлек он внимание инвесторов своими идеями, ведь в отличие от других молодых предпринимателей у Хугаева на первом месте значилось не получение прибыли, а здоровое и доступное питание жителей республики.

— Многие не знают, насколько полезны грибы, а некоторые их разновидности даже помогают в борьбе с раковыми заболеваниями. Если я хоть одному человеку помогу победить этот недуг, это будет огромным счастьем, — признается Александр. — Но я бы на «Селигере» не добился ничего без моих товарищей, с которыми и был разработан данный проект, Ацамазом Джаджиевым и Аланом Макиевым. Когда нашим проектом заинтересовалась инвестиционная компания UFS, мы были в восторге, но у нас были конкуренты с не менее интересными бизнес-планами. Как их обойти? Каждому из выступивших на презентации проектов было сказано, что нужно доработать. Управляющий директор компании в России Елена Железнова, выслушав наш бизнес-план, посоветовала разработать стратегию развития на рынке. Всю ночь мы с ребятами, сидя в палатке с фонариками, писали его. Утром приходим к ней, а она удивленно смотрит: «Ребята, стратегию развития компании на рынке специалисты разрабатывают неделями, если не месяцами, а вы за ночь решили?» Но мы все же решили выступить. Директор была просто в восторге!

Уже через неделю команде «Наш продуктЪ» был вручен сертификат об инвестиционной привлекательности проекта для компании UFS и готовности к сотрудничеству. А по итогам форума Александр Хугаев зачислен в «Школу молодых предпринимателей» при МГУ и в МВА «Лидер» без вступительных экзаменов.

Нет ничего невозможного! Александр Хугаев это доказал на собственном примере.

Но найти правильных менеджеров оказалось для него сложнее, чем создать бизнес.

Брюс Пун Тип, мужчина с телосложением легкоатлета, привык полагаться во всем только на свои силы. Он убегал из бирманской тюрьмы, скакал через пустыню в Монголии при 37-градусной жаре на лошади с медным седлом, спасался от быков во время традиционного забега перед корридой в Памплоне. Но превращение небольшой канадской фирмы GAP Adventures в мирового лидера в области экстремального туризма потребовало от него еще большего героизма. «Я с самого начала понимал, что компания сможет расти, только когда я осознаю предел своих возможностей», — говорит Пун Тип.

Многим предпринимателям не удалось справиться с так называемой дилеммой основателя: может ли создатель бизнеса доверить управление другим людям? В исследовании 2006 года, которое охватило 212 предприятий, профессор Гарвардской школы бизнеса Наум Вассерман обнаружил, что половина основателей компаний уже через три года теряли свое место у руля. Четырем из пяти в какой-то момент приходится уйти.

Пун Тип бьется над этой проблемой почти 20 лет. Он основал GAP в 1990 году, вскоре после окончания колледжа. У фирмы тогда не было ничего, кроме долгов по кредитной карте и логотипа, который Пун Тип вместе с сестрой набросали на миллиметровой бумаге. Он задумал создать турфирму для людей, похожих на него самого, которые хотели видеть мир не из окна туристического автобуса.

Именно такой компанией и стала GAP. Теперь у нее 700 сотрудников на семи континентах, флотилия из 16 судов, в том числе 105-метровый антарктический круизный корабль «Экспедишен», и недавно открытый отель на 22 номера в Эквадоре. Клиенты могут выбирать из 1200 возможных путешествий в 100 странах — от осмотра инкских развалин в Перу до горных прогулок на Тибете. Они могут даже побывать в стратосфере на арендованном российском истребителе МиГ-31. В 2009 году GAP отправит в путешествия около 95 000 человек. Выручка компании за финансовый год, истекший в июне, составила $145 млн., что на 53% выше, чем за аналогичный период предыдущего года. И хотя на старте Пун Тип занял деньги у друзей и родственников, GAP никогда не жила на заемные средства — первую кредитную линию компания получила лишь недавно.

Поначалу Пун Типу хватало сил, чтобы решать все проблемы. Он, сын иммигрантов из Тринидада, сам продавал туры в кампусах университетов, в книжных магазинах и на домашних вечеринках в окрестностях Торонто. Один из магазинов туристического снаряжения позволил ему раз в неделю агитировать покупателей прямо в торговом зале. Поиск клиентов давался ему легко: от студентов, мечтавших посмотреть мир, не было отбоя.

В 1993 году, когда у фирмы было шесть сотрудников, а годовая выручка достигла $383 тыс., Пун Тип решил открыть торговлю турами через агентства в Великобритании, Новой Зеландии, Австралии и Бельгии. За год продажи выросли почти втрое, но скорость операций замедлилась, клиентам приходилось ждать. «Я работал в моем предприятии, а не над моим предприятием», — признает основатель.

Было очевидно, что ему нужна помощь, но не было ясно, откуда ее взять. Сперва Пун Тип обратился к друзьям. Они весь день продавали путевки, а после работы вместе шли в кино. Крепкие личные отношения сослужили хорошую службу. К 11 сентября 2001 года выручка GAP достигла $15 млн. при уровне прибыли 5% до уплаты налогов. Даже терроризм не смог остановить Пун Типа. «В тот год мы выросли на 30%, — вспоминает он. — Не представляю почему».

Невзирая на рост GAP, Пун Тип понимал, что его помощники обладали теми же слабостями, что и он сам. У них не было четкого представления о таких фундаментальных показателях, как уровень удовлетворения клиентов, число повторных сделок и шкала комиссионных вознаграждений. Чтобы компания сделала следующий шаг, шутит Пун Тип, «нужно было нанять людей, которых я ненавижу».

Пун Тип не хотел расставаться с давними коллегами, и прошло еще два года, прежде чем он начал чистку кадров. Он предложил альтернативные должности двум из шести директоров и снял с поста еще двух. В течение года двое перешедших на другие должности уволились. «Это было чрезвычайно болезненно», — вспоминает он.

А потом в офисе GAP начался ропот. Пун Тип внедрил систему контроля эффективности каждого работника: от операторов колл-центра в Торонто до помощника капитана на корабле у Галапагосских островов. Работу агентов по продажам оценивали по интенсивности звонков и числу заказанных туров, а гидов — с помощью исследования клиентских впечатлений в интернете. Тех, кто показывал лучшие результаты, повышали в должности, а 10% худших работников переводили на другие позиции в GAP или увольняли. Сотрудникам система подсчета баллов не понравилась. Некоторые молодые работники уволились сами, а другие стали ворчать, что Пун Тип становится «большим боссом» и что он «продался».

Ситуация становилась все более тяжелой. В ноябре 2007 года круизный корабль «Эксплорер» затонул у берегов Антарктиды. Никто не пострадал, и страховка покрыла потери, но вместе с кораблем пошли на дно и $15 млн. неполученной выручки. Годом позже американский производитель одежды Gap подал в суд на GAP за нарушение товарного знака. Дело до сих пор в суде, но Пун Тип называет его «пустым» (Ford пока не оспаривал привычку GAP называть круизные суда именами своих внедорожников).

Тем временем Пун Тип каждый год преодолевает более 150 тыс. км в поисках новых маршрутов для путешествий. За три года он сменил четырех финансовых директоров и трех начальников маркетингового отдела. Большинство из них были, как он говорит, «технически успешными», но им не хватало смелых идей, напористости или того и другого одновременно. Например, одного из топ-менеджеров Пун Тип застукал в офисе спящим.

Отладка бизнеса происходит постоянно. При оценке менеджеров теперь учитывается, как они умеют находить и развивать таланты в компании. Каждый менеджер ведет условный «пожарный список», куда включает людей, которых надо первыми спасти из огня, чтобы сохранить бизнес. Ежемесячно в офисе собирают 11 сотрудников, которые служат на неменеджерских должностях, — их задача дать руководству возможность увидеть, что творится «в полях».

Как увеличить рост продаж туров при неблагоприятной экономической конъюнктуре? В январе Пун Тип начнет снимать для одного из телеканалов шоу, посвященное путешествиям за пределы цивилизации (организованным его фирмой). В год он читает 50 публичных лекций по всему миру. Он основал некоммерческую организацию Planeterra, которая инвестирует в развитие регионов, где GAP ведет бизнес. У компании есть соглашение с Discovery Networks о создании службы путешествий Discovery Adventures, потенциальными клиентами которой станут 2,5 млн. зрителей телеканалов Discovery, Travel Network и Animal Planet.

Задача Пун Типа — за два или три года удвоить продажи в США, которые сегодня составляют лишь 20-25% его валовой выручки, это меньше, чем он зарабатывает в континентальной Европе, Великобритании и Канаде. И конечно, GAP ищет сотрудников.

В штате Нью-Йорк на ферме в Ричфорде 8 июля 1839 года родился Джон Дэвисон Рокфеллер.

Это был набожный, умный, целеустремлённый и трудолюбивый человек. Семейство Рокфеллеров в 1839 году перебралось в Кливленд. Через два года Джон устроился клерком в фирму «Хьют Таттл». Эта фирма занималась морскими перевозками и недвижимостью.

У Рокфеллера были замечательные способности к математике. Благодаря им он дослужился до бухгалтера. Это была его единственная работа по найму. Уже в 18 лет он становится одним из младших партнёров торгового дома «Кларк и Рочестер». Торговый дом Мориса Кларка занимался торговлей зерном, сеном, мясом. Когда Рокфеллеру было 24 года, он с партнёрами в 1863 году построил свой первый перерабатывающий завод. Это было недалеко от Кливленда. Женой Рокфеллера стала Лоре Спелман. С ней он был знаком со студенческих лет. Лора была набожной, как и муж. Эта учительница обладала практическим складом ума.

Вместе с Генри Флаглером, который был его другом и партнёром по бизнесу, Рокфеллер собрал разрозненные нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие предприятия в единый мощный трест «Стандард ойл». Конкуренты ему противостоять не могли. У них был выбор: разориться или объединиться с Рокфеллером. Компания «Стандард ойл» контролировала 95 % всей нефтедобывающей промышленности Америки. До 1911 года Рокфеллеру с партнёрами удавалось обходить антитрестовый Закон Шермана, который был принят в 1890 году. Он был направлен на борьбу с монополиями. Но всё же «Стандард ойл» разделили на 34 компании.

Имя Рокфеллера стало именем нарицательным и символизировало богатство. У него были дома в нескольких штатах Америки, а также несколько вилл, земельные участки, в Нью-Джерси личная площадка для игры в гольф. Больше всего он любил свою виллу недалеко от Нью-Йорка. Она называлась «Покантико хилз». Рокфеллер был щедрым бизнесменом-христианином и очень этим гордился – 10 % от своего дохода он отдавал церкви.

С 1897 года Джон Рокфеллер все больше занимается благотворительностью, а управление компанией передаёт наиболее талантливым партнёрам. При его содействии в 1892 году был основан Чикагский университет, в 1901 году – Медицинский институт Рокфеллера, позднее переименованный в университет его имени. Через год им образован Всеобщий образовательный совет. В 1913 – фонд Рокфеллера. Умер Джон Рокфеллер 23 мая 1937 года в возрасте 98 лет. К моменту своей кончины он был известен больше как филантроп, чем как бизнесмен.

К концу своей жизни он раздал до полумиллиарда долларов. Но, несмотря на это, его единственный сын Джон Рокфеллер-младший унаследовал 460 миллионов. Его сын также известен своей благотворительностью. Именно благодаря его помощи штаб-квартира ООН была построена именно в Нью-Йорке, а не в другом городе мира. На это строительство он пожертвовал 9 миллионов долларов. Ещё он финансировал строительство в Нью-Йорке Центра Рокфеллера для индустрии связи.

овладелец развлекательного центра «Пирамида», клубов «Колорадский папа», «Урфин Джюс» и «Charlie» долго искал «свою стезю» в бизнесе.
25.10.2007 версия для печати

«Колорадский дедушка» Артур Исгейм сразу признается: «Лен, я никогда прежде не давал интервью». Чувствуется, и фотографа стесняется. Но уже спустя несколько минут, увлекшись воспоминаниями, он не прячет ни эмоции, ни чувство юмора. Парадоксально естественно слова «фишка», «кайф», «прикол» «миксуются» с «первым секретарем райкома». Исгейм, шутя с серьезным лицом, говорит: «Я не клубный человек». Со многими «фишками» в своих заведениях он вообще не согласен: «В «Урфине Джюсе» в мужском туалете у нас экраны, там непрерывно идет эротика, непрерывно! Я, конечно, не сторонник этой идеи, вначале был немного шокирован. А потом как-то привык, подумал: наверное, это нормально».

логотип Сфера влияния
Попытки и мучения

Собственный бизнес у Артура Исгейма появился после того, как он вместе со своим компаньоном Дмитрием Косовым выкупил контрольный пакет акций судостроительного завода, где работал с 1959 года. Но, по словам Исгейма, бывший губернатор Красноярского края Александр Лебедь «настойчиво порекомендовал» им продать акции. Вырученные средства стали финансовой основой разнообразных новых предприятий.

В том помещении, где сейчас находится развлекательный центр «Пирамида», в середине 90-х Исгейм сотоварищи выпекали хлеб.

— Я всегда считал, что хлеб у русских всегда должен быть на столе, они его поглощают в неимоверных количествах. Поэтому мы выкупили помещение и организовали в нем пекарню. В печах из огнеупорного кирпича мы делали хлеб, различные булочки. В одну печь их входило 220-250 штук. Но, конечно, наше заведение не могло конкурировать с большими пекарнями. Когда мы поняли, что этот бизнес очень маленький, выкупили у завода еще часть здания, где прежде была столовая, и открыли там пельменный цех. Этим бизнесом мы занимались в течение полутора лет. Наши пельмени назывались «От Павловой» — по фамилии заведующей цехом. А конкуренция была неимоверная, поэтому мы прекратили, продали это дело, сейчас там все еще лепят пельмени.

Артур Исгейм
Родился в 1938 году в Хакасии, в селе Бея.
Образование: окончил Красноярский технологический институт, специальность «холодная обработка металлов».
Карьера: с 1959 года работал на судостроительном заводе — мастером, начальником цеха, начальником завода. В 1990-х гг. совместно с Дмитрием Косовым организовал собственный бизнес.
Увлечения: архитектура, строительство, плавание.
Семья: женат. Сын, внучка.

А компаньоны продолжали искать «своё» в бизнесе. Не желая довольствоваться крошками с хлебного и пельменного «столов», они открыли еще автомойку и химчистку.

Артур Исгейм не скрывает: он по жизни постоянно рискует- В свою мойку мы привлекали бесплатным кофе и чаем, идиоты! Люди, конечно, приезжали, «мылись». А сколько знакомых в городе у нас было, и каждый просил: дайте талончик. Сначала мы решили, что будет немного, но потом оказалось, что около 30% машин мы мыли бесплатно. А оборудование было дорогое, немецкое, и все эти химикаты…

Бизнес оказался низкорентабельным. Мы промучились так 3 года, почти не получая прибыли. Чтобы развиваться дальше, нужны были деньги. Тогда и появились все наши кредиты. Используя связи в банковской среде, Исгейм и Косов относительно легко вышли на поле активного привлечения заемных средств.

— На них мы построили химчистку. Решили, что она даст быструю отдачу денег. В то время была хорошая химчистка на КраМЗе. И там была очередь месячная на чистку дубленок и всего остального. В городе не хватало химчисток. Мы отправили двоих своих специалистов в Европу, они закупили дорогое оборудование. И открыли «Италклин». Но почти одновременно с нами, в течение 3–4 месяцев, в городе появилось еще 6 химчисток! Поэтому ожидаемого дохода от этого бизнеса мы не получили. Но «Италклин» работает и сейчас.
Чем больше шары, тем больше прибыль

Артур Исгейм не скрывает: он по жизни постоянно рискует. В шутку знакомые даже называют его аферистом. Часто в бизнесе он полагается на свое внутреннее чутье: «чувствую, что не прогорим, — давайте делать». Несколько не слишком удачных попыток не убили доверия к интуиции — и в 1999 году компаньоны нащупали нужное направление.

— Мы отчетливо понимали, что нужно идти в другую сферу, и решили: будем делать бильярд. Спортивно-игровой бизнес — это российское, русские дворяне всегда играли в бильярд. И конкуренция в Красноярске тогда была незначительная. Мы стали собирать деньги. Я был знаком с директором банка «Енисей», и там нам скрепя сердце дали кредит на выкуп здания, с возможностью расплачиваться за него в течение года. Мы закупили в Москве бильярдные столы и создали «Пирамиду» — самый большой бильярдный клуб в городе.

Через год Исгейм заметил, что чем больше шары, тем больше может быть прибыль.

— На улице 60 лет Октября у одного товарища, слабенького бизнесмена, было 4 дорожки боулинга. И он «косил деньги», как тогда говорили. Мы решили пойти на дополнительные расходы — закупили в Америке, в Ричмонде, 6 дорожек для боулинга. С большим трудом привезли их в Красноярск. Сначала один из грузовиков, на котором их транспортировали, перевернулся. А когда оборудование пришло сюда, мы встали перед фактом: оно ни в окна, ни в двери «Пирамиды» не входит. А этаж-то третий. Боже мой! И вот мы делали гигантские леса, строили большое окно и закатывали на трубах туда тяжелые, массивные эти станины.

Сейчас Артур Исгейм почти не ходит в «Пирамиду». Идеи по развитию этого заведения предлагает, как правило, его сын Олег. Исгейм признается: один бы все не потянул. А предложения сына часто срабатывают.

— В «Пирамиде» у нас была комната с синими стенами. Она приносила очень мало денег, видимо, этот цвет давил на людей. Другие комнаты давали по 30 тыс. руб. чистой прибыли в месяц, а здесь мы получали по 18-20 тыс. руб. И мы долго думали, что же с ней сделать. И сын предложил устроить там библиотеку. Мы скупали книги два месяца, из собственной библиотеки я отдал все книги туда. Установили по всем стенам книжные стеллажи, посередине поставили большой бильярдный стол. И эта комната стала лидером по прибыли, народ идет туда с удовольствием.
Любимое место — стройка

Идею «Колорадского папы» привез из Москвы соратник Исгейма Дмитрий Косов. В столице он «подсмотрел», что наибольшей популярностью пользуются заведения, сочетающие в себе разные виды развлечений: танцпол, ресторан, шоу-программу. Артур Исгейм вспоминает: когда Косов предложил создать клуб, он не просто поддержал его, а вздохнул с облегчением — «наконец-то мы нашли то, что нам нужно». Так, на месте утомившей и недоходной автомойки появился «Колорадский папа».

— Первые полгода мы здесь сидели, понурив головы. Людей было очень мало. Видимо, этот закуток на правом берегу их отпугивал. Мы сидели за столиками и считали приходящих людей: вот еще двое пришло, вот еще трое… собралось 46 человек. А мы думаем: что же делать, мы прогораем, как же мы будем гасить кредит? Но мы не останавливались, занимали деньги и все вкладывали и вкладывали в рекламу. Настоящий успех начался после того, как клуб показали по телевизору. Нужно было, чтобы люди убедились воочию, что у нас не подпольное заведение, а действительно шик. У нас тут много «фишек»: буфет с советским обслуживанием, почтальоны курсируют между столиками, внутренние телефоны для знакомств. Это привлекает людей.

Необычный, немного «фриковый» интерьер «Колорадского папы» и многочисленные «фишки», которые учредители придумывают совместно с арт-директором заведения Дмитрием Непомнящим, сделали свое дело. По словам Артура Исгейма, в пятницу-субботу в клубе такой дикий аншлаг, что через 2–3 часа после начала работы приходится закрывать кассу.

Три бизнес-принципа Артура Исгейма
Принцип 1. Приступаю к чему-то новому сразу, как только закончил старое.
Принцип 2. Не гонюсь за наживой. Деньги — это только инструмент, который я использую. У меня спрашивают: «Ты бы смог 1 млн положить в чемодан, чтобы он там просто лежал?» Нет, для меня это дикость! А зачем мне тогда этот миллион? Бумага! Деньги нужно пускать в оборот.
Принцип 3. Внимательно слежу за работой персонала. Например, каждая официантка за свою смену получает оценку от администратора, они обсуждаются на каждодневных планерках. С сотрудниками работает психолог. Иногда мы даже отпускаем официанток домой, если у них какие-то проблемы. Потому что у нас все должны улыбаться.

Выйдя, наконец, на «свою стезю», Исгейм быстро понял, что если просто шагать по ней, столкнут на обочину. Приходится бежать, наращивая скорость. В конце 2006 года, взяв очередной крупный кредит, компаньоны построили vip-зал «Колорадского папы» — клуб «Урфин Джюс», а весной 2007 года открыли молодежный клуб «Charlie». Последний Артур Исгейм отдал под управление своей внучке.

— Мы постоянно думаем, как развиваться дальше. Клубов в городе много, конкуренция нас съедает. «Нирвана» то падала на колени, то снова открывалась. Недавно появился конкурент — клуб «Подиум». Сейчас в парке Гагарина делают похожий на наш проект, многое у нас «слямзили». Конкуренты часто к нам приезжают, фотографируют что-то. А я спокойно реагирую — пусть смотрят, как у нас.

Проводя экскурсию по своим заведениям для журналиста, Исгейм уже не спокоен, а увлеченно горд: «это привезли из Таиланда, это из Италии», «пол и лестницы в «Урфине Джюсе» — из дорогого китайского гранита». При этом чувствуется: не под себя создавал Исгейм эти клубы, их антураж ему не родной. «Зачем меня в такой обстановке снимать? Пойдемте лучше в «Charlie», я сам вас там сфотографирую!»

Судя по этой прогулке, к посетителям Исгейм относится, как дедушка к внукам — ну, нашкодят, бывает, но свои же. «Тут я бахрому повесил, так они жечь зачем-то стали, пришлось убрать… А вот здесь тихое местечко, людям нравится уединяться — так я для них диван хочу поставить… В «Колорадском папе» пуфик разорвали вчера — это бывает, хорошо, что у нас запасные есть… А в «Charlie» одна подвыпившая дама уронила со 2-го этажа пепельницу на голову студентику. К счастью, обошлось, а если бы по темечку попало? Я на следующий же день специальное ограждение сделал».

Исгейм признается: любимого уголка в этих клубах у него нет. Его любимое место — стройка. Он получает удовольствие, когда видит, что строительство идет по графику, что работа кипит.
Против казематов

Исгейм не останавливается ни на минуту. Каждый его рабочий день — это сумасшедшая гонкаИсгейм не останавливается ни на минуту. Каждый его рабочий день — это сумасшедшая гонка. Планов — громадьё и больше, поэтому расслабляться некогда. Он не отдыхал уже 10 лет — все боится, что уедет в отпуск и что-то не успеет сделать. И даже приходя домой, он работает — изучает журналы об архитектуре, интерьерах, мебели… Он говорит: «Моя стезя — строить, строить, строить!»

Новый проект бизнесмена — гостиничный комплекс рядом с клубами. Первая очередь комплекса, 3-этажная, будет запущена в ноябре. А в следующем году начнется строительство второго здания — в 6 этажей.

— По стилю они будут привязаны к уже существующим нашим проектам — такие же легкие. Мы сделаем гостиницу и назовем ее «Кошкин дом». Название должно быть абстрактным, ни к чему не обязывающим. Я не приветствую нерусских названий заведений по всему городу, будто мы живем за рубежом. Не понимаю, почему это разрешают. Надо заведения с такими названиями, как «Колорадский папа», обкладывать дополнительным налогом! (Исгейм — человек, который и дал «Папе» имя, сам смеется). А вот «Кошкин дом» — это по-русски. Там будут необычные и богатые номера — от полуовальных до круглых. У каждого — свое название, например, «Аленький цветочек». Мы сделаем шикарную гостиницу, потратим колоссальные деньги, зато подобного в городе не будет. Но мы понимаем, что, если создадим отель для богатых, потеряем деньги. Поэтому сделаем номера в трех ценовых категориях. А вообще, мне говорят, что такой гостиничный комплекс — в 9 этажей и на 78 номеров — не будет востребован. Не знаю, посмотрим. Возможно, в 3-этажном здании сделаем что-то другое, например, магазин детских игрушек.

Артур Исгейм не скрывает: его заслуга — грубая работа по строительству зданий, а тонкая отделка помещений, находки в интерьере — это, в основном, задача его компаньона, помощников и дизайнеров. Он просто любит создавать необычные, нестандартные дома.

— Не хочу строить эти казематы! Я часто спорю с главным архитектором города Аркадием Супоницким. Он критикует меня: ну что это за здания, не годится! Я отвечаю: а автомойка рядом с нами — это годится? Я хочу, чтобы наш «уголок» украшал город, чтобы он был застроен разнообразно, весело и легко. Ведь к нам люди приезжают даже просто сфотографироваться на крыльце «Урфина».

Несмотря на то, что к уже воплощенным в жизнь проектам Исгейм быстро теряет интерес, переключаясь на новые, он всегда точно знает, как функционируют элементы его бизнеса, — каждый месяц с руководителей всех заведений требует полные отчеты о работе. Он с гордостью говорит: в Кировском районе сеть его заведений — один из основных налогоплательщиков, суммарный квартальный налог зашкаливает за 1 млн руб.

Артур Исгейм неугомонен. Но, как ни странно, у него нет необходимых атрибутов мобильного человека, даже сотового телефона — он считает его вредным для здоровья. А автомобилю бизнесмен предпочитает пешие прогулки. И хотя с ним трудно созвониться, его всегда можно встретить — на очередной стройке.

Виталий Деньгаев любит готовить. Берет поварскую книгу и начинает доводить блюда до совершенства: то специй новых добавит, то вообще переделает рецепт на свой лад. На бизнес-кухне его авторский почерк тот же — он постоянно занят поиском новых рецептов. К нему можно прийти с собственным инженерным проектом «со стороны» — и он найдет ему применение в своем деле.

«Деловой квартал» — Красноярск. Журнал для бизнеса и карьеры.
Журнал для бизнеса и карьеры
в г. Красноярске

По специальности Виталий Деньгаев горняк — эта профессия «перешла» к нему от родителей. Был он и горным мастером, и главным инженером щебеночного завода. Но жизнь дала резкий поворот, когда его пригласили занять одну из руководящих должностей на мотоциклетном заводе на Урале. Именно там он узнал все тонкости рыночной экономики. Оттуда его «олимпийское спокойствие», умение договариваться и разрешать сложные ситуации.
То взлет, то посадка

— Слово «директор» в моей трудовой книжке появилось в городке Ирбите Свердловской области. Именно там я впервые стал директором — по маркетингу и продажам мотоциклетного завода «Уралмото».

Виталий Деньгаев: «Я уже на старте понимал, что буду выводить компанию на внешний рынок»Работать в холдинг «Объединенные машиностроительные заводы» к Кахе Бендукидзе меня пригласил мой однокашник Вадим Тряпичкин, тогдашний генеральный директор Ирбитского мотоциклетного завода. Когда самолет на Урал оторвался от взлетной полосы, я понял, что еду на работу (улыбается). Эти годы я вспоминаю как одни из самых интересных в жизни, а людей, с которыми работал, с особой ностальгией. Мы работали в условиях жесточайшего финансового кризиса и при этом производили и продавали новые модели легендарных мотоциклов «Урал», отрабатывали новые идеи продвижения, все вокруг крутилось с невероятной скоростью. Совместно с байкерской группировкой «Ночные Волки» продвигали самую популярную модель «Волк», вместе с военными участвовали в выставке в Нижнем Тагиле «УралЭкспоАрмс», с десантниками испытывали мотоциклы в Югославии, в сотрудничестве с союзом каскадеров «Мастер» устраивали грандиозное мотошоу, которое теперь проводится ежегодно.

Осенью 2000 г. взаимоотношения со «СвердловЭнерго» резко обострились, завод отключили от тепла и электроэнергии. Работали на дизель-генераторах, в кабинете генерального по очереди зимой топили буржуйку, но мотоциклы выпускали.

Когда отношения с правительством области и с журналистами стали перманентными, пришлось взять на себя задачу «громоотвода». С этих времен я спокойно отношусь к кризисным ситуациям.

Досье
Виталий Деньгаев
Родился 23 июня 1968 г. в Курагинском районе Красноярского края.
Образование
1985 г. — окончил школу с золотой медалью.
1986–88 гг. — служба в ВС СССР.
1992 г. — окончил Красноярский институт цветных металлов, защитил «красный» диплом по специальности «горный инженер».
Карьера 1992 г. — горный мастер, мастер смены, начальник производства Крутокачинского щебеночного завода МПС РФ, п. Каменный Яр, Красноярский край.
1993–98 гг. — главный инженер Крутокачинского щебеночного завода МПС РФ.
1999–2000 гг. — директор по маркетингу и продажам ОАО «Уралмото» (Ирбитский мотоциклетный завод), Свердловская область, г. Ирбит.
2000–2001 гг. — заместитель генерального директора по связям с правительством — директор по информации ООО «Ирбитский мотоциклетный завод», Свердловская область, г. Ирбит.
2001 г. — начальник управления развития ОАО «Сибмашхолдинг».
2002–2004 гг. — заместитель директора по развитию ООО «КРИС».
С 2004 г. — директор компании «Красноярские машиностроительные компоненты».
Семейное положение: женат, есть дочь.
Интересы: путешествия, кулинария.
Стало тесно в костюме топа

Позже я вернулся в Красноярск по приглашению «Сибмашхолдинга». Успешно вместе с коллегами реализовал ряд проектов, а затем по предложению Дмитрия Сизых перешел в «КРИС» заместителем директора по развитию. Во многом благодарен Дмитрию, человеку демократичному, стороннику свежих, творческих идей. «КРИС» — это кузница кадров, откуда вышло много специалистов, бизнесменов, руководителей. И именно там понял, что костюм наемного управленца мне становится тесноват, и почувствовал моральные силы взвалить на себя ответственность за собственное дело.

Виталий Деньгаев выбрал производство.

— Было твердое желание объединить в собственном деле уже полученные знания, умения, навыки. Одним из наших первых заказчиков стала компания «АЦ Тойота Крепость», открывшая «автодилерское» направление нашей деятельности. А сегодня все крупные автоцентры города оснащены нашим оборудованием. Автодилеры стали нашими постоянными клиентами, сегодня они приносят нам около 10% от оборота. Один из директоров автоцентра как-то сказал: «С вами сложно договариваться, но обращаюсь все равно к вам! Знаю, что сделаете».

Почему сложно?

— У нас такой принцип — выполняем свое дело качественно, но собственную работу и ценим высоко. А заказчику же всегда хочется быстро и по минимальным ценам. Сейчас же более важно, чтобы продукт, как костюм, был по размеру, и цвет, и фасон были бы подобраны правильно, чтобы служил он долго и чтобы тепло было. Поэтому возвращаются к нам и через год, и через два, и даже через четыре.
Брендинг по-красноярски

Сегодня, по словам Виталия Деньгаева, компания «Красноярские машиностроительные компоненты» реализует на территории Красноярского края около 30% продукции, остальные 70% расходятся вне нашего регионаКомпания Виталия Деньгаева сегодня выпускает и потолки метровагонов, и спальные полки пассажирских вагонов, и монтажные шкафы. При таком широком диапазоне видов продукции классическое «заводское» название «машиностроительные компоненты» — это осознанный выбор, заявляет Виталий Деньгаев.

— Словосочетание «машиностроительные компоненты» придумано Кахой Бендукидзе. Одно из подразделений холдинга называлось именно так. Когда задумали делать компоненты для машиностроения, вспомнилось это название. Промониторили: новый бренд «Красноярские машиностроительные компоненты» нормально воспринимался, не выглядел именем непонятной новой компании, суть того, чем мы занимаемся, в нем была отражена. И привязка к городу тоже имелась. Хотя поначалу она меня смущала. Подкупало слово «сибирские», но тогда бы нас многие ассоциировали с Новосибирском. Успокоил себя тем, что ассоциации с Красноярском не так уж и плохи: один из основных промышленных центров России с развитым машиностроением, алюминиевой промышленностью.

Окончательно меня в своей правоте убедила Мария Хохлова, автор идеи конкурса «Бренд года»: «Ведь никто не переживает по поводу баварских машин, а ты чем хуже…» Когда к питерской или московской компании приходит конкурировать другая московская или питерская — это дело обычное. А вот когда туда заявится красноярец, этот факт по крайней мере обратит на себя внимание. Последний аргумент мне очень импонировал еще и потому, что я уже на старте понимал, что буду выводить компанию на внешний рынок.
Главные аргументы — только для вас и точно в срок

Сегодня, по словам Виталия Деньгаева, компания «Красноярские машиностроительные компоненты» реализует на территории Красноярского края около 30% продукции, остальные 70% расходятся вне нашего региона.

Продукция «КМК» — функциональные и декоративные элементы транспортного интерьера — используется на многих предприятиях железнодорожного машиностроения России — торжокском заводе, мытищинском «Метровагонмаше», питерском «Вагонмаше», а также на ремонтных заводах — Новороссийском, Владикавказском, Тамбовском, Красноярском, Улан-Удинском.

— Для рынка строительства и ремонта вагонов метрополитена Санкт-Петербурга мы вообще оказались практически единственной компанией, поставляющей металлические потолки. Наша продукция «ездит» в Минске, сейчас готовим проект для участия в тендере на Киевское метро. У нас подписан договор с «Вагонмашем» по проектированию интерьера для Варшавского метрополитена.

При этом замечу, мы работаем на высококонкурентном рынке. Подобную нашей продукцию выпускают полтора-два десятка заводов в России. Конкуренция жесткая. Когда ведем переговоры с потенциальными заказчиками и нас спрашивают, зачем железяки тащить из Красноярска за 4 тыс. км, мы отвечаем: вам важно, чтобы ваш заказ был выполнен точно в срок и вы получили именно то, что хотели? Мы ценим себя, но гораздо больше — время и деньги партнеров. На рынке, где мы работаем, это редкий и важный аргумент. Иногда выстраиваем логистические цепочки в ущерб себе, но сроки поставки выполняем. Еще одно наше преимущество — приветствуем нестандартные решения. Зачастую заказчик готов платить больше именно за то, чтобы иметь возможность не просто получить функциональный продукт, но и реализовать свои индивидуальные запросы. Один из последних примеров — реконструкция интерьера теплохода «Волна» Енисейского управления водных путей и судоходства. В работе над этим проектом мы предложили заказчику панорамную геометрию остекления и впервые применили в интерьере сочетание стекла, дерева и металла. В нашем архиве есть даже такая история про индивидуальный подход к клиенту: полгода мы с ним обсуждаем проект, затем полтора месяца конструировали изделие, три недели его изготавливали и всего три часа монтировали (смеется).

Хватает ли производственных мощностей на такие объемы работ?

— Действительно, может создаться впечатление, что у нас большая производственная база. На самом деле мы много работы отдаем на аутсорсинг. Сейчас с корпорацией «Алюком» создаем консорциум для решения специфических задач в области транспортного машиностроения, ориентируемся на любые доступные технологии, находящиеся в поле зрения. Одна из наших особенностей — изначальная задача объединять возможности небольших фирм и крупных заводов. Например, сейчас работаем с компанией «Теплый дом». Делаем элементы крепления пожарных лестниц. Казалось бы, у нас с ними профили разные, однако у них оказалось в наличии оборудование, которое мы могли бы использовать… Договорились, в итоге привозим в обед им чертежи, а вечером забираем готовые детали.
Бизнес-кулинария

Виталий Деньгаев утверждает: в работе с коллективом он демократ. Сотрудникам дает право на ошибку и с удовольствием говорит о бывших подчиненных, которые теперь сами руководители.

Какой вы руководитель?

— Снаружи я «белый и пушистый», но принципы соблюдаю четко. Напираю на выстраивание горизонтальных связей в коллективе, По большому счету, никогда не «бью» за ошибки. Ведь не давать человеку оступиться нельзя — у нас не тот бизнес, который бы позволял все изначально разложить по полочкам и наблюдать, как шевелится твой «муравейник». Здесь хватает творческого начала, многое зависит от индивидуальных особенностей сотрудника. Самое важное в жизни — это люди и взаимоотношения. Без них бизнеса не будет. В бизнесе и жизни прощаю предательства. Мужское слово для меня не последний звук. Еще я много значения уделяю делегированию полномочий. Практически каждый у нас — руководитель какого-либо направления люди получают больше самостоятельности и, как показывает опыт, больше отдают компании. Например, рабочий день вроде бы заканчивается в 18:00… но приходите к нам в 19 — и вы застанете практически весь офис на месте. Это особенный стиль компании — люди работают в первую очередь потому, что им интересно.

А какой у вас «домашний» коллектив?

— Моя любовь — жена и дочь. Дочь — одно из лучших моих произведений, ей 12 лет. Она уже весьма интересная и взрослая девушка, с пяти лет занимается танцами, сейчас танцует в «Тодесе». Даже неважно, какого результата она достигнет, важно, что сейчас у нее есть любимое дело, в которое она вкладывает себя.

Люблю готовить. Особенно блюда из мяса — я хищник, вегетарианца из меня не вышло… Готовлю с душой, люблю привносить в традиционные блюда что-то свое. А еще люблю путешествовать с семьей. Мне очень нравится Европа своей историей, культурой, всегда открываю там что-то новое, чего не прочитаешь в туристических брошюрах. В какой бы город мы ни приезжали, утром я встаю очень рано: город по-настоящему выглядит лишь тогда, когда он просыпается. Париж утром пахнет кофе и свежевыпеченным хлебом…

Василий Пономарев, основатель спортивного клуба «Богатырь», серьезно «болел» культуризмом и хотел развивать этот вид спорта. Время показало, что ему удалось и то, и другое
27.04.2009 версия для печати

В конце 80-х спортивный клуб «Богатырь» стал первой в Красноярске официально зарегистрированной частной спортивной организацией. Ее основатель Василий Пономарев говорит, что тогда его целью было не просто заработать. Он серьезно «болел» культуризмом и хотел развивать этот вид спорта. Время показало, что ему удалось и то, и другое.

«Деловой квартал» — Красноярск. Журнал для бизнеса и карьеры.Такие качества, как целеустремленность и вера в то, что он все делает правильно, ведут Василия Пономарева по жизни с самого детства. В 10 лет ему в руки попала книжка «Гантельная гимнастика», и он загорелся идеей культуризма. Однако он жил тогда в деревне и понятия не имел о тренажерных залах, даже элементарные силовые снаряды были ему недоступны. Но у Василия Пономарева уже тогда был твердый характер. «Штангу и гантели взять было негде, поэтому я сделал их сам из колес от сломанной лесопилки. Они и стали моими первыми спортивными снарядами», — вспоминает г-н Пономарев.
На голом энтузиазме

Бизнес по-БогатырскиВ 1963 г., после окончания восьмилетки, Василий Пономарев приехал в Красноярск и поступил в профтехучилище № 22. Здесь он увлекся вольной борьбой, записался в секцию и всего через год занятий стал чемпионом города, а потом и чемпионом края среди юношей. Имея очевидный спортивный талант, г-н Пономарев однако не мечтал стать профессиональным спортсменом. «Главным для меня была сначала учеба, а потом работа. Так уж меня воспитали, что человек в первую очередь должен владеть каким-то ремеслом, а спорт — это так, развлечение», — говорит Василий Пономарев.
Закончив училище, он некоторое время работал электромонтажником на одном из красноярских предприятий, а потом переехал в Омск — хотел быть поближе к своей невесте, с которой познакомился, учась в училище. Именно там Василий Пономарев всерьез увлекся атлетизмом. «В Омске он был более развит, чем в Красноярске. Там я встретил людей, которые меня многому научили», — вспоминает г-н Пономарев.

После службы в армии он вернулся в Красноярск и начал не только сам активно заниматься атлетизмом, но и пытаться вывести его из «подполья». «В советском обществе культуризм считался буржуазным явлением, не имеющим отношения к спорту. Поэтому занятия им не приветствовались», — поясняет Василий Пономарев. Он говорит, что даже тренажерных залов тогда практически не было и все оборудование атлетам приходилось делать самим.
В течение 10 лет он и его единомышленники как могли пропагандировали атлетизм, доказывали его «полезность» спортивным чиновникам, привлекали публику и спортсменов. «Лед тронулся» только в середине 80-х, когда при краевой федерации тяжелой атлетики была создана комиссия по развитию атлетической гимнастики. Возглавить ее предложили Василию Пономареву. «Я рьяно взялся за дело, и за тот год мы провели сначала показательные выступления наших спортсменов, а следом — первый чемпионат Сибири по атлетизму», — вспоминает г-н Пономарев.
Однако организация первых же соревнований показала, что на голом энтузиазме далеко не уедешь. Культуризм хотя и перестал быть запретным видом спорта, но и развивать его никто не спешил. Финансово и организационно никто не помогал. Поэтому в 1986 г. Василий Пономарев создал кооператив «Богатырь», главной задачей которого стала организация тренажерных залов для занятий атлетизмом.
Первые деньги заработал на американцах

Первый профессиональный зал Василий Пономарев оборудовал в школе борьбы Дмитрия Миндиашвили. «Он сам пригласил меня на должность директора спорткомплекса. Мы обустроили в его школе один из лучших по тем временам тренажерных залов в России. Это подтверждали многие спортсмены, которые приезжали в Красноярск со всей страны», — утверждает г-н Пономарев. Однако этого зала было недостаточно. Необходимо было помещение, которое стало бы одновременно и тренировочной базой, и клубом для культуристов. В поиске такого помещения Василий Пономарев опять сменил место работы: устроился бригадиром в строительную организацию «Главснаба».
«Руководство «Главснаба» выделило нам помещение на проспекте Мира, в котором до сих пор и находится «Богатырь». В 1987 году на его базе мы создали краевую «Федерацию атлетизма», под опекой которой начали развиваться бодибилдинг и пауэрлифтинг. Меня избрали ее президентом. Интересно, что «Федерация атлетизма России» была создана только спустя год после нашей. И когда встал вопрос о месте проведения официального чемпионата СССР по атлетизму, мы предложили провести его у нас. Вся организационная работа легла на мои плечи. Причем, ничего не заработав на организации этого мероприятия, я, напротив, вложил в него немало собственных средств, не считая спонсорских. Зато турнир удался на славу — мы провели его во Дворце спорта при огромном скоплении зрителей. После этого турнира о нашей краевой федерации прокатилась слава по всей России. К нам стали постоянно обращаться, за один год мы провели 33 соревнования», — говорит Василий Пономарев.

Примерно в это же время, в конце 80-х, Василий Пономарев организовал спортивное мероприятие, которое можно назвать его первым бизнес-проектом: привез в край с показательными выступлениями американских атлетов.
«В один из визитов по приглашению «Федерации атлетизма России» на международную встречу я предложил руководству американской делегации приехать к нам в Сибирь. Они согласились, и я, довольный, вернулся в Красноярск готовиться к встрече. Думал, что приедут от силы человек 15, а когда узнал, что их будет 53, схватился за голову. Вы представляете, что значило в 89-м году привезти сюда полста американцев!? Кроме того, это были сумасшедшие по тем временам расходы», — вспоминает Василий Пономарев.

Для встречи заморских гостей были арендованы абаканский театр и стадион «Саяны». Все необходимое оборудование пришлось везти из Красноярска. «Расходы составили в общей сложности 16 тысяч рублей. Большие деньги по тем временам. Я не смог сам найти такую сумму и занял ее у своего друга — красноярского предпринимателя Александра Арсентьева. Причем я честно предупредил его, что могу деньги и не вернуть. На свой страх и риск поставил цену на входной билет — 3 рубля. Мне повезло: набежал полный стадион зрителей — 7 тысяч — и удалось не только отбить все деньги, но и заработать», — рассказывает Василий Пономарев. По его словам, мероприятие получило широкую огласку за океаном: сразу в нескольких американских журналах о нем вышли статьи.

Досье
Василий Пономарев
Родился: д. Красный Дар, Курагинский р-н Красноярского края, 15 января 1947 г.
Образование: 1963–1965 гг. — ГПТУ № 22;
1985 г. — Ивановский энергетический техникум.
Карьера: 1965–1975 гг. — «Сибэлектромонтаж»;
1975–1985 гг. — гараж Красноярского крайкома партии;
1985–1986 гг. — директор спорткомплекса ШВСМ по борьбе им. Д. Г. Миндиашвили;
С 1986 г. директор спортивного клуба «Богатырь».
Cемья: женат, имеет сына и дочь.
Хобби: отдых на природе.
Сам себе создал бизнес

Несмотря на успешный старт, организацию спортивных мероприятий тогда трудно было поставить на поток и превратить в бизнес. Сам «Богатырь» также не приносил еще дохода своему основателю. «В принципе, клуб зарабатывал неплохие деньги, но почти все они шли на организацию турниров, аренду помещений, командировки наших спортсменов и так далее. Тогда деньги для нас были не целью, а средством достижения цели. Мы стремились к тому, чтобы развить наш спорт, сделать его популярным, привлечь к нему зрителей и спортсменов. То есть, можно сказать, мы не пришли в спортивный бизнес, а создавали его сами для себя», — говорит директор «Богатыря».

Еще один проект, которым долгое время «горел» Василий Пономарев — театр силы «Енисейские богатырские забавы»: «Воспитанники нашей федерации выступали с силовыми трюками. Представляете, выходил, например, на сцену культурист и руками сгибал железный лом. Шоу имело громкий успех, мы были с ним в США, Канаде, Монголии, на Дальнем Востоке. Помню, на гастролях возникали забавные случаи при проходе таможенного контроля. Дело в том, что все оборудование и снаряды театр силы возил с собой, а это ни много ни мало несколько центнеров «железа». Естественно, у таможенников возникало подозрение, что мы незаконно перевозим за границу металл», — вспоминает Василий Пономарев.
Держит цену

Василий Пономарев может с уверенностью сказать: то, что когда-то было для него увлечением, сегодня стало бизнесом. Более того, он «протоптал» дорожку и для других: после «Богатыря» в Красноярском крае открылось более сотни частных спортивных организаций и клубов, и продолжают открываться до сих пор.
«Богатырь» сегодня — семейный бизнес: со мной работают сын и дочь, которым я постепенно передаю дела. Сейчас в копилке «Богатыря» кроме тренажерного зала фитнес-студия, магазин спортивных товаров и питания. Мы начали выпускать обучающие видеофильмы для тренеров и спортсменов, где обобщен весь опыт бодибилдинга, накопленный в «Богатыре». Еще одно направление деятельности клуба, которое сейчас ведет мой сын, — поставка тренажеров и спортивного оборудования для фитнес-центров и спортзалов«, — рассказал Василий Пономарев.

Василий Пономарев не без гордости говорит, что сегодня «Богатырь» остается одним из самых доступных спортивных клубов в Красноярске. Такова принципиальная позиция его основателя. По его словам, даже текущий кризис не заставил «Богатырь» поднять цены: «Я не вижу причин для этого. Количество посещений у нас не снизилось, разве что уменьшилось число индивидуальных занятий с тренерами клуба. Наши посетители с началом кризиса не стали уделять меньше внимания занятиям спортом. И это меня радует».

В директоре компании «Енисейлесстрой» Владимире Сиделеве сочетается несочетаемое. Он с детства любит порядок. Чтобы все было по линейке: по росту, рядами, на своих местах. О таких говорят: человек-система. Однако о нем можно сказать и обратное: он романтик, мыслящий образами, одушевляющий неодушевленное. Например, возводимые им дома. Они все у него разные, как люди.

«Деловой квартал» — Красноярск. Журнал для бизнеса и карьеры.Владимир Сиделев не любит повторяться. Все построенные им объекты — в единичном экземпляре. «Всегда с гордостью говорил: мы строим высококлассное жилье. Теперь к этой фразе прибавляю: к сожалению», — говорит Владимир Сиделев. Кризис, по его словам, ударил по дорогому жилью особенно больно: «Кризис — это как непреодолимое препятствие: напролом пойдешь — сломаешься. Потому его лучше обойти, в нашем случае — удешевлять жилье. Решение для меня непростое, но выбора нет. Я оптимист, думаю, справимся».
Строительство — это философия

Владимир Сиделев — строитель порядкаВладимира Сиделева любит удача. По жизни он тянул счастливые билеты. Первый такой «билетик» вытянул ещё подростком — в 14 лет определился с выбором профессии. Причем в строительстве он увидел не просто ремесло, а целую философию. Строители — это люди, которые приходят и все меняют. Борются с невежеством, несут прогресс.

— Я родом из крестьянской семьи, все мои родные были связаны с землей. Ни о каком строительстве я ребенком и понятия не имел. Однако помню с самого детства такое ощущение — в деревне мне не хватало какого-то порядка, казалось, что все вокруг должно быть ровнее, прямее, выше и т. д.
Все вокруг поменялось, когда в поселке под городом Назарово, где мы жили, стали строить ГРЭС. Стройка была объявлена комсомольской, к нам приехали высококлассные строители со всего Советского Союза. Мы увидели других людей, с индустриальной психологией, другую технику, другой ритм работы. И мне тогда засело в мозг: строители — это люди, которые несут развитие, прогресс.
Когда строительство началось, я уже был четырнадцатилетним подростком, все происходящее меня так захватило, что я пошел летом, после учебного года, подрабатывать на стройку. Причем за одно лето умудрился поучаствовать в строительстве стадиона, нескольких жилых домов, дороги. Хоть и был на подхвате, все же понял: мне это дело очень нравится. К окончанию школы я не метался с выбором профессии, знал: буду строить. Правда, не мог определиться, что именно. Рассматривал вариант пойти в военные строители — у нас был родственник, который занимался строительством мостов, понтонов. В последний момент передумал быть военным и поехал в Красноярский политех поступать на строительный факультет, изучать промышленное и гражданское строительство. Помню, на собеседовании после экзаменов говорил профессиональными строительными терминами, чем вызвал удивление у комиссии. Думали, зазубрил, чтобы произвести впечатление. А это был уже мой родной язык.
Хотел быть генералом, стал подполковником

Его карьера сразу пошла в гору. Правда, тут удача ни при чем, говорит он. «Я трудоголик, много работал, работал с интересом. Руководство не могло этого не заметить», — уверен Владимир Сиделев. В 24 года он уже руководил строительством завода.
— Я со второго курса института стал подрабатывать на стройках — в стройотрядах, самостоятельно. Еду на объект — в одном мешке вещи-инструменты, в другом — учебники.
Получил диплом в середине 70-х, тогда в Красноярске строительство развивалось стремительно, все кипело и бурлило. Я устроился в трест «Промхимстрой», предприятие, скажу без ложной скромности, заложившее основы промышленного строительства в Красноярском крае. Многие руководители из строительной отрасли региона прошли школу этого треста.
Достаточно быстро моя карьера пошла вверх. Потому что много работал, частенько утром просыпался носом на чертежах.
Тогда я попробовал себя и в качестве общественника — год был секретарем комитета комсомола треста. Однако я быстро понял, что общественная деятельность — не мое. Я более конкретный человек. В итоге мой потенциал направили в другое русло — я был назначен начальником строительства химкомбината «Енисей». Выступал там старшим генподрядчиком, все смежники структурно подчинялись мне. Сложно сказать, каким я был руководителем в неполных 25 лет Щеки сильно приходилось надувать (улыбается). Страха никакого не было. Я человек по-хорошему амбициозный, уже тогда чувствовал в себе потенциал управлять строительным трестом с несколькими тысячами работников, с сотнями миллионов рублей осваиваемых капитальных вложений. Это все равно что стать армейским генералом.
Хотел стать генералом, а дослужился до подполковника Федеральной службы безопасности.

— Меня призвали в армию, но вместо армии отправили учиться в высшее военное учебное заведение. Кстати, служил там с людьми, которые сейчас занимают высокие государственные посты. Я же их знал 25-летними лейтенантами.
Закончил училище, вернулся в Красноярск. До конца от своей первой профессии не отходил — моя новая деятельность была частично связана со строительством, я принимал участие в возведении нескольких объектов государственной важности. Прослужил 18 лет.
Жилье для банкиров

В начале 1994 г. он уволился из органов. Говорит, решил начать жизнь с чистого листа. Причина? Жизнь сильно менялась и давала большие возможности, а политика государства в отношении военнослужащих стала переменчивой — сегодня они нужны, завтра — не очень. Исчез порядок, который для Владимира Сиделева был так важен.
— Я пошел в наемные управленцы в акционерную компанию «Енисейлес» — заместителем председателя правления по строительству. Через полтора года работы мы окончательно решили, что надо прекращать работать с внешними подрядчиками и создавать свое строительное предприятие — «Енисейлесстрой».
На старте в «Енисейлесстрое» было два сотрудника — я и ещё один учредитель — и больше никого. Как создавать коллектив? Я поехал туда, где когда-то работал, откуда я пошел на службу. Обратился к людям, которые практически 18 лет меня не видели: пойдете за мной? По сути, звал в никуда. И несколько человек, опытные специалисты, которые помнили меня совсем ещё юным инженером, пошли.

Что у компании было на старте, так это заказы. Первый наш объект — элитный жилой дом с офисными площадями на улице Горького. Спрос тогда на такое жилье был высоким. Наши первые покупатели — предприимчивые люди, которые быстро вошли в рынок. Они хотели улучшить свои жилищные условия, а высококлассное жилье в центре города тогда строилось только для чиновников высокого ранга. Этот дом заселили в основном банкиры.
Со старта избрали для себя такую стратегию — мы строим индивидуальные объекты, за объемами не гонимся. Надо сказать, ей до последнего времени мы оставались верны — за всю историю компании мы не построили ни одного повторяющегося объекта.

Тогда же, на старте, я вытянул ещё один счастливый билет — завязал партнерские отношение с немецкой компанией «Карл-Кайзер Баумайстер», занимающейся продажей отделочных материалов. Мы закупали у них продукцию в большом количестве, брали с запасом, потому что было сложно предугадать, что именно выберет заказчик. Остатки реализовывал наш партнер «Енисейлес», который тогда специально для продажи этих материалов учредил магазин «Кайзер», думаю, известный всем красноярцам, которые делали евроремонт в середине 90-х.

Вместе с материалами я привез немецких специалистов для обучения наших рабочих. Люди изучали новый инструмент, учились работать с новыми материалами у высококлассных профи. Обучали по принципу «делай, как я». В итоге мы стали одними из родоначальников евроотделки в Красноярске.
Строили быстро и качественно, отделывали объекты нестандартно — за счет всего этого практически со старта заработали себе имя.
Плюс 30% комфорта

Владимир Сиделев говорит, был в его бизнес-стори счастливый случай — ему доверили руководить строительством городка для иностранных специалистов, расположенного в Соснах, неподалеку от губернаторской резиденции.

— На этом объекте трудились специалисты из 7 стран. «Енисейлесстрой» встал с ними в один ряд, а через год-полтора стал одним из основных подрядчиков.

Этот объект для меня важен ещё и потому, что я там закалялся как руководитель. Во-первых, приходилось часто принимать нетипичные решения и брать на себя колоссальную ответственность. Во-вторых, отточил там навыки работы с людьми: нужно было искать общий язык с представителями разных стран, имеющими разные культуры строительства, разные темпераменты и т. д. Приходилось и воевать, и примирять.
По ходу строительства городка, в начале 2000-го, мы пришли к выводу, что компания доросла до того, чтобы заниматься возведением собственных объектов. Хотели, чтобы наше предложение отличалось от массового. Поставили себе задачу — строить жилье, которое на 30% было бы лучше социального. Для собственных проектов домов выбрали такое позиционирование — нижняя планка бизнес-класса. Это не элитное жилье, оно для тех, кто не может себе позволить купить дом за городом, квартиру «дворцового» типа, его покупатель — тот, кому по силам значительно улучшить свои жилищные условия.

Досье
Владимир Сиделев
Родился: в 1953 году в с. Кольцово Назаровского р-на.
Образование:
1970—1975 гг. — окончил Красноярский государственный политехнический институт (строительный факультет, специальность «Промышленное и гражданское строительство»);
В 1981 г. закончил высшее учебное заведение КГБ СССР.
В 2007 году присуждена ученая степень кандидата технических наук (тема диссертации «Разработка новых конструктивных решений и опыт экспериментального малоэтажного строительства в сложных грунтовых условиях»).
Карьера: 1975—1978 гг. — производитель работ в тресте «Красноярскпромхимстрой».
1978—1993 гг. — проходил действительную военную службу в органах госбезопасности.
1994—1995 гг. — заместитель генерального директора АО «Енисейлесинвест».
С 1995 г. по настоящее время директор ООО «Енисейлесстрой».
Семейное положение: женат, двое детей.
Увлечения: садоводство.
Игра в одни ворота

Конкуренцию на рынке Владимир Сиделев почувствовал примерно три года назад. В исторически «его» сегмент жилья пошли другие застройщики, на рынке же коммерческой недвижимости появились внешние инвесторы, которые чаще всего предпочитали своих, уже сложившихся партнеров. Но это все цветочки, настоящие «проблемы-ягодки» Сиделеву преподнес кризис.

— Прошлой осенью прогнозировали, что сегмент недешевого жилья пострадает в меньшей степени. Ерунда! Наш потребитель пострадал не меньше других. Сейчас наши потенциальные покупатели говорят: я не уверен в завтрашнем дне. Теперь они рассуждают так: плохонькую, маленькую квартирку, но куплю. А на хорошую они не рискуют брать кредит или ипотеку. Для себя я так прогнозирую: если ситуация в ближайшее время не изменится, наш сегмент жилья вымоется с рынка. При текущей ситуации он просто не вписывается в него.

Можно, конечно, упереться лбом и ждать чуда. Но, думаю, это не выход. Сейчас надо действовать, обходить препятствие. Хотя, признаюсь, психологически дается это непросто. Мы начали перепроектировать-трансформировать ранее запроектированные объекты. Снижаем их показатели, опускаем в сторону социального жилья. Иного способа удешевить объекты я не вижу.
Сейчас же с нашей себестоимостью жилья мы мимо всех государственных программ, так как она выше той цены, которая предлагается государством. Однако одним «упрощением» жилья проблему его дороговизны не решить. И это уже не только проблемы «Енисейлесстроя», это проблемы отрасли в целом. Например, я так и не услышал здравого объяснения, зачем Президиум Верховного суда РФ разрешил узаконить земельные участки под частными домовладениями, находящимися в зоне сноса, под которыми не было официально закрепленных земельных участков. Ещё законодатель никак не может определиться с тем, что мы должны давать людям, которых переселяем из зоны застройки. За половину лачужки её жители с нас требуют три квартиры. И мы ничего не можем поделать — они не хотят переезжать в хорошую квартиру, они хотят три хороших квартиры. Вспомните два дома, стоящие около ТРК «Огни», весь город с ними мучается и ничего поделать не может. Для «Енисейлесстроя» эта проблема особенно актуальна, так как мы строим объекты в основном точечно и вкладываем огромные средства в расселение жителей домов, идущих под снос. Если перевести наши затраты в цифры, то на расселение 45 семей мы потратили 100 миллионов рублей.

Кроме того, зачем застройщиков заставляют платить за присоединение к источникам? Покупатели нашего жилья и так будут платить за тепло и воду, зачем за присоединение платить ещё и застройщикам? Не понимаю я такого подхода к решению социально значимых задач. Причем речь идет о колоссальных затратах. Присоединение нескольких домов нам обойдется в 45 миллионов рублей. Как в этой ситуации удешевлять стоимость квадратного метра?.. Сейчас, в кризис, я считаю, законодателю самое время решить эти вопросы. Их цена, не побоюсь этого сравнения, — целая отрасль.
В другой системе координат

Я трудоголик, говорит Владимир Сиделев. И этим все сказано — он приходит на работу засветло, уходит — затемно. Признается, что когда многие поняли, что трудоголизм — это болезнь, и стали с ней бороться, он тоже попытался, но вылечиться не смог.

— Все 15 лет на первом месте была работа. Создание с нуля предприятия с мощным производственным потенциалом забрало меня от семьи. Дети росли самостоятельными, с профессией определялись сами. Я им ничего не навязывал, как в свое время ничего не навязывали мне мои родители. Дочь — психолог по первому образованию, потом закончила высшие режиссерские курсы, мастерскую Хотиненко — Тодоровского. Она профессиональный режиссер. В прошлый День строителя родила мне внука. Сын — финансист, работает со мной.

А вообще, есть у меня одно увлечение. Люблю на даче повозиться — я Дева, знак Земли. Стремлюсь навести ландшафтную красоту, цветы, кустарники разные с женой растим. Мне важно, чтобы все было красиво, в порядке.

Первые признаки стабилизации в России проявятся только через полгода. План на оставшиеся кризисные месяцы у Бориса Йордана, президента Группы Ренессанс страхование, уже готов: нужно повышать эффективность компании и подбирать менеджеров, которые будут так же, как он, эмоционально относиться к бизнесу.

«Деловой квартал» — Красноярск. Журнал для бизнеса и карьеры.Мировой финансовый кризис заявил о себе задолго до того, как рынки реально пошли вниз. Многие бизнесмены утверждают, что уловили эти сигналы ещё весной 2008 г. и попытались хоть как-то обезопасить свой бизнес. Спустя год они признаются: не все принятые меры оказались эффективными.
Почему мир получил инфаркт?

Борис Йордан, президент Группы Ренессанс страхование и владелец международной инвестиционной Группы Спутник, подчеркивает: он начал готовиться к кризису ещё в мае 2008 г. И все равно инвестиционных потерь избежать не удалось — падение экономики оказалось слишком глубоким и продолжительным.

Борис Йордан— Мы точно понимали, что ситуация ухудшается. Если в мае 2007 г. мы ещё успели взять заем на внеш­нем рынке, то весной 2008-го этот рынок фактически был закрыт. Это был первый признак. Потом пошли тревожные сигналы из США: обанкротился крупнейший инвестбанк Lehmann Brothers, индекс недвижимости резко пошел вниз, банки начали списывать плохие долги. Это все показывало, что кризис не будет чисто американским. Есть старая пословица «Когда американскую экономику лихорадит, мировая получает инфаркт». Все просто — США принадлежит треть мирового ВВП, конечный потребитель экспорта большинства стран — американский средний класс. Как только он начал испытывать большие финансовые трудности, а макроэкономические показатели ухудшились, стало очевидно — по России ударит очень сильно.

Какие первые шаги вы пред­приняли?

— В первую очередь объявили мораторий на расширение штата — новых сотрудников не нанимали. Остановили агрессивную экспансию по стране, начали рассматривать сокращение издержек в филиалах. И, конечно, стали готовить инвестиционные портфели. К июню 2008 г. мы распродали почти все наши бумаги, сидели в кэше. Правда, на тех бумагах, которые не успели откупить, мы, конечно, потеряли. Если честно, никто не мог представить, что кризис будет такой глубокий и такой продолжительный.

Сколько потеряла на этом инвестиционная Группа Спутник?

— Мы частная компания и не раскрываем всю информацию. Но было бы нечест­но говорить, что мы ничего не потеряли. На фондовом рынке по итогам 2008 г. мы получили убыток. Но к сегодняшнему дню потери компенсированы, и сейчас мы чувствуем себя достаточно хорошо. Правда, стали очень консервативными инвесторами — в основном размещаем средства на депозитах, в рынке не зарабатываем. Рисковать пока рано.

Есть несколько мнений по поводу стадий кризиса. Одни говорят, что мы близки ко дну, другие — что дно преодолено. А третьи вообще считают, что осенью следует ждать вторую волну кризиса. Вы что думаете?

— По моему мнению, Америка, Европа, Китай уже достигли дна кризиса и начинают медленно восстанавливаться. Но в России первые признаки стабилизации и начала роста мы увидим только к первому-второму кварталу следующего года. То есть болезнь будет продолжаться ещё как минимум пять месяцев.

Каковы симптомы этой болезни?

Борис Йордан— Снижение производства, безработица, больше компаний будут заниматься своей эффективностью и прибыльностью, а не экстенсивным ростом. В том, что кризис в России затянется, нет ничего удивительного. Во-первых, капитализму здесь только десять лет. Во-вторых, многие наши корпорации недокапитализированы, у них достаточно долгов, которые они не могут перефинансировать.

Многие эксперты считают, что осенью может случиться очередной кризис ликвидности банковской системы, потому что растет доля плохих долгов у банков. Это серьезная угроза?

— Давайте честно — если исключить западные банки, работающие у нас, то банковская система в России сегодня практически государственная. Ну сколько осталось действительно крупных частных банков? Очень мало. Альфа-Банк, МДМ-Банк, УРАЛСИБ… Сегодня на рынке у большинства игроков в акционерах либо западные банки, либо государство. А государство свои банки не оставит.

В России невыгодно быть нишевым игроком. В более-менее благополучном 2008 г. продажи в Группе Ренессанс страхование выросли более чем на 50%. В 2009-м рост притормозился. Но это неплохо — наконец-то можно заняться повышением соб­ственной эффективности. «При бурном росте заниматься эффективностью невозможно. Сейчас наш основной фокус — именно на этом. Издержки на каждый полис, который мы продаем, должны достичь минимального уровня. Нам нужно, чтобы, когда рост продаж восстановится, компания работала намного эффективнее, чем раньше», — говорит Борис Йордан.

Мер по повышению эффективности несколько. Первое — централизация: все региональные дивизионы должны заниматься только продажами, обслуживанием полисов и маркетингом продуктов, а административные функции сосредоточены в управляющей компании. Второе — автоматизация: нужно не только максимально сократить время обработки каждого полиса, но и внедрить единый центр учета убытков. Третье — повышение лояльности страховых агентов. А это невозможно без улучшения клиентского сервиса и качества продуктов.

— В страховании эффективность — это 90% бизнеса. Маржа тут низкая, бизнес строится на объемах. Чем больше вал продаж и чем эффективнее его обрабатываешь, тем результативнее компания. В этом основная сложность страхового бизнеса.

Наверняка у российского рынка страхования много других сложностей.

— Конечно, но это объяснимо. Во-первых, страховой рынок очень молод. Полноценно он начал развиваться только с введения ОСАГО в 2003 г. А до этого был вялотекущим рынком с какими-то зарплатными, налоговыми схемами. От молодости и проблемы — профессионалов не хватает, уровень проникновения услуг низкий. Страховой рынок в России находится на совсем начальной стадии. Но когда-нибудь он будет цивилизованным и очень большим.

А когда именно?

— Вопрос пяти лет. Уже видно — у нас появилась культура страхования, люди начали в него верить. Типичная семья в США или Англии имеет восемь полисов, у них застраховано все: дома, имущество, машины, жизнь, медицина. В России, конечно, не так. Но все меняется. Сейчас основной наш клиент — это бизнес и средний класс. Бизнес страхуется, потому что это наиболее эффективный способ управления рисками, особенно в условиях затрудненного доступа к кредитам. А для среднего класса страхование — единственный инструмент для сохранения существенной части сбережений, в первую очередь недвижимости и автомобилей.

Какие виды страхования в приоритете для Группы Ренессанс страхование?

— У нас все виды приоритетны. Страхование жизни, имущества, автомобилей, медицинские полисы. Когда рынок очень большой, как, например, в США, вы можете быть нишевым игроком, но быть лучшим в своей нише. Но когда вы работаете на небольшом развивающемся рынке, как в России, вы должны предоставлять весь спектр услуг. Это уже потом, лет через 10-20, можно разбить компанию на разные специализации, а сейчас моя стратегия — присутствие во всех сегментах.

Вы довольны результатами старта вашего бизнеса по страхованию жизни «Ренессанс Life»?

— Очень доволен! Наш старт был просто на пять с плюсом. До кризиса у нас была самая растущая сеть в стране, самые быстрые темпы роста, 3 тыс. агентов продают продукт Life. Мы даже не ожидали, что страхование жизни пойдет так хорошо. Конечно, нынешняя ситуация повлияла на покупателя «жизни», и уровень пролонгации в этом сегменте несколько упал.

Насколько?

— Если говорить о длинных полисах, то нормой считается, когда 80% клиентов продолжают платить взносы по своим договорам. Теперь уровень расторжений увеличился, в этом году около 40% не продлевают полисы. Конечно, если человек уже три года вкладывается и у него прилично накопилось, он продолжит страховаться. А если он купил полис только год назад, а потом потерял работу, то вряд ли продлит страховку. Сейчас мы многое изменили в стратегии — на кого рассчитан продукт, какие полисы мы продаем и как мы это делаем. И ситуация улучшается.

А что происходит со страховым рынком на Западе?

— Западный рынок вообще никогда не показывал большой положительной динамики, средний годовой рост премий у них не превышает 2%. Вот почему иностранные страховщики так интересуются развивающимися странами — в них большой потенциал для роста. Кризис, конечно, подкосил иностранные рынки, пострадали инвестиционные портфели страховщиков. Но в любом случае страховой рынок переживет кризис лучше, чем банковский сектор.
Другое дело, что на Западе страховаться выгоднее, чем в России. Например, для страхователей жизни есть налоговые льготы. В России этого нет. ?

А будут?

— Несколько лет назад Росстрахнадзор обещал, что, если все страховые компании закроют зарплатные схемы, он одобрит налоговые льготы для страхования жизни. Схемы закрыли. Теперь страховщики ждут обещанные льготы.?Окно в Россию открывается. До кризиса иностранные инвесторы с интересом посматривали на российские активы. Причем не только на очевидно рентабельные отрасли вроде нефти и газа. Потенциальным сектором для инвестиций была российская инфраструктура. Так, ГК «Тройка Диалог» объявила о создании инфраструктурного фонда объемом $1 млрд: предполагается, что иностранный капитал будет участвовать в возрождении российского ЖКХ, дорог, портов и т. п.

Как вы думаете, сейчас иностранцам Россия интересна?

— Пока инвесторы выжидают. Но окно в Россию уже открывается. Думаю, инвестиции будут — иностранцам интересны многие отрасли. Ритейл, нефть, газ, даже металлургия. Есть только один сектор, куда никто не пойдет, — это недвижимость.

Вам лично разваленная российская инфраструктура доставляет какие-то неудобства?

— Мне лично мешает, что нет хороших дорог. В США можно сесть в машину и проехать такое же расстояние, как от Москвы до Питера, за четыре часа. У нас дорога займет все девять. Система авиалиний не выстроена. Чтобы объехать все наши шесть региональных центров, приходится брать частный самолет. Это очень дорого. Из Нью-Йоркского аэропорта каждые полчаса вылетают рейсовые такси до Бостона или Вашингтона, у нас же система авиатакси пока в зачаточном состоянии. Все это сильно останавливает бизнес. России очень нужна современная инфраструктура, чтобы дальше развивать экономику. И дороги, и порты, и электростанции. Инвесторы будут идти туда, но я плохо представляю, как окупать этот бизнес — слишком высока коррупция. Страшно подумать, сколько нужно заплатить всяким органам, чтобы проложить, например, дорогу. Кроме того, чтобы привлечь в этот сектор частный бизнес, дороги нужно делать платными. А население в России почему-то считает, что платить не нужно. Я, если честно, вообще установил бы плату на въезд в Москву.

И какую цену вы бы установили?

— Я не эксперт в этом. В Нью-Йорке, чтобы въехать в Манхэттен, нужно заплатить пять долларов. В России адекватной ценой был бы, наверное, один доллар. Все бюджетные дыры Москва бы запросто залатала за счет этой платы.
Почему банковский бизнес легче страхового.

Борис Йордан
Родился 2 июня 1966 г. в Нью-Йорке.
Образование: Нью-Йоркский университет, бакалавр в области российско-американских экономиче­ских отношений.
Карьера:
1989—1992 гг. — вице-президент компании GPA Capital Inc.;
1992—1995 гг. — управляющий директор инвестиционного банка CS First Boston в Лондоне и содиректор этого же банка в Москве;
с 1995 г. — основатель и руководитель финансовой группы «Ренессанс Капитал»;
с 1997 г. — президент группы «МФК-Ренессанс» («Ренессанс Капитал» слился с АКБ «Международная финансовая компания»);
1997—1998 гг. — председатель совета директоров нефтяной компании «СИДАНКО» и руководитель «МФК-Ренессанс»;
с 1998 г. по настоящее время — основатель и президент международной инвестиционной Группы Спутник;
2002—2003 гг. — генеральный директор «Газпром-Медиа», генеральный директор НТВ;
с сентября 2006 г. — президент и CEO Группы Ренессанс страхование.
Семья: женат, четверо детей.

Американский гражданин российского происхождения Борис Йордан переехал на историческую родину в начале 1990-х гг. С тех пор его называют одним из самых известных иностранцев в России. Он активно занимался госприватизацией, выступал консультантом во многих крупных международных сделках, строил инвестиционный банк, был акционером крупных нефтяных и газовых корпораций, руководил медиа-активами (телекомпания НТВ, ИД «Афиша»). В 2006-м полностью переключился на страховой бизнес. «Многие люди были удивлены, когда я подписался развивать этот бизнес, считали, что это абсолютно не мое», — вспоминает г-н Йордан. И со вздохом признается: он и не подозревал, что страховой бизнес окажется таким тяжелым.

— Каждый бизнес имеет свою систему мотивации. Я строил инвестбанк («Ренессанс Капитал», в 1998 г. Борис Йордан вышел из состава акционеров, и банк возглавил Стив Дженнингс. — Прим. ред.). В инвестиционном бизнесе все — неважно, секретарь или исполнительный директор — работали как проклятые. Все! Это просто менталитет такой. Люди в шесть вечера не вставали и не уходили, и они не ждали, что за это им будут платить сверхурочные. Они просто строили карьеру, хотели продвигаться, заработать бонус. Страховой бизнес вообще другой. Сюда приходят другие люди, с другой мотивацией. Они менее азартны и больше настроены на то, чтобы просто качественно выполнить свою работу и уйти домой к семье.

Честно скажу, из всех бизнесов, какими я занимался, самый трудный — это страхование. Просто я привык, чтобы все очень эмоционально относились к бизнесу, к карьерному росту. А тут не так.

Были ли ошибки, которые вы совершили, когда пришли руководить непривычным для себя делом?

— Моя главная ошибка — что я вообще в него пришел. Шутка. (Долго смеется.) Вы знаете, я не могу назвать конкретную ошибку. Просто это очень сложный бизнес с точки зрения технологий и процессов. До сегодняшнего дня мне все легко давалось. Я разбираюсь во многих бизнесах, очень люблю строить компании с нуля. И я всегда быстро вникал во все, выстраивал процессы и начинал зарабатывать. А страхование — работа кропотливая и системная. Но я ни на секунду не жалею, что пришел сюда. Мне кажется, после страхового бизнеса я смогу поднять что угодно. Кроме того, я очень люблю, когда есть трудности, я от этого получаю большой драйв. Я даже в кризисе не чувствую себя неудобно. Но все же надеюсь, что этот кризис — самый большой и последний в моей жизни. И всем того же желаю.

Группа Спутник
В управлении более $1 млрд собственных средств.
Владеет долями более чем в 15 частных и публичных компаниях в России, СНГ, Западной Европе, Африке.
Основные активы: Группа Ренессанс страхование, страховая компания «Ренессанс Жизнь и Пенсии», Telecity Group (независимый collocation), PKR (игра в покер онлайн), Sputnik Investment Banking (инвестиционно-банковская деятельность).
Акционеры: Борис Йордан (основной владелец), Дмитрий Бакатин, Сергей Рябцов (доли не раскрываются).
Источник: данные компании.

Генеральный директор компании «Синтез Н» Александр Гельманов — предприниматель до мозга костей: спустя 18 лет руководства компанией до сих пор сам продает, только уже не «железо» и компьютерные решения, а идеи. А ещё он большой юморист.

«Деловой квартал» — Красноярск. Журнал для бизнеса и карьеры.Александр Гельманов уверен, что впереди не может быть тот, кто идет в ногу со временем. Лидирует тот, кто на шаг вперед. Проекты, за которые он берется, инновационные. В их выборе директор «Синтеза» полагается на чутье. Чутье его подводит редко. Не готов он оценить и срок окупаемости проекта, которым «горит» сейчас, — Регионального инновационного центра. Он уверен: российская экономика придет к тому, что будет опираться на инженерную составляющую. Только когда все это поймут, он уже будет реализовывать идею на практике.
Запахло ЭВМ

Человек с чутьемРуководитель «Синтеза» для прессы человек не закрытый, он немало рассказывал журналистам о компании, её проектах. Об Александре Гельманове лично мы информации не нашли. Потому разговор начали именно с этой темы.

Вы родом из Красноярска?

— Нет, я приезжий. Родился в Казахстане, учился в Томском институте АСУ и радиоэлектроники. В Красноярск, точнее, в Зеленогорск, попал по распределению на электрохимический завод. По специальности я инженер-системотехник.

Полагаю, 25 с лишним лет назад выбрать такую специальность было в диковинку.

— Дело было так — папа одной из одноклассниц сводил нас на экскурсию на ткацкую фабрику, а там — вычислительный центр. Когда нас в него завели, мы все замерли — люди работали в белых халатах, в колпаках, перчатках, кругом вывески «Особо чистая зона», запах ЭВМ. Судьбоносный поход был, после него половина класса пошла учиться на эту специальность.

Смотрите, как просто и как эффективно. Много говорим, что выпускники вузов у нас бестолковые, на работу брать некого. Почему? Да потому что часто они выбирают специальность по принципу «пальцем в небо». А у подростка должен быть осознанный выбор. Особенно если говорить о специальностях будущего. Я не представляю себе, чтобы школьник сейчас сказал: я хочу быть физиком-ядерщиком. Подумают: с неба упал, а у него, может, потенциал, как у Курчатова. Но куда он пойдет с этим своим желанием? Надо дать понимание траектории, надо рассказать этому будущему физику-ядерщику, куда он может поступить и кем потом он может стать.

Александр Гельманов
Родился: в Казахстане, 25 июня 1964 года.
Образование: 1980-1986 гг. — Томский институт АСУ и радиоэлектроники (ТИАСУР), факультет систем управления, специальность «инженер-системотехник».
Карьера:
1986-1990 гг. — Зеленогорск, электрохимзавод, инженер-системотехник.
1990-1991 гг. — начальник отдела разработки кооператива «Фотон», г. Зеленогорск.
С 1991-го до настоящего времени — группа компаний «Ключ», «Синтез-Н».

Мы сейчас написали программу, хотим, чтобы в старших классах школы простыми методами дети могли получать представление о будущей профессии. Что мешает снять 100 интересных роликов про успешных людей, в том числе предпринимателей, и дать школьникам — пусть посмотрят. Или краткие курсы провести по теме «Я — лидер» или «Я — подчиненный». Чтобы не происходило потом так, что люди начинают руководить, а на практике ломают и себя, и своих сотрудников.

А вы лично лидерские нотки как в себе почувствовали?

— Понимаете, лидером я стал в большей степени вынуждено. Надо было кому-то брать на себя ответственность, я её и брал. У меня несколько раз в жизни были моменты, когда я проявлял лидерские качества. Помню, в институте, на 3 курсе сидели на отчетном заседании комитета комсомола. Рапортуют, что весь год комитет прекрасно работал, при этом я точно знал, что ничего не делалось. Я встал на этом собрании и выступил с критикой. Сказал, что считаю работу комитета комсомола неудовлетворительной, обосновал свою точку зрения, в итоге меня в наказание в комитет комсомола и выбрали.

Жизнь после этого на факультете оживилась. Я потом не поленился, посчитал — за год мы провели 100 мероприятий. Я придумал Театральную неделю, каждый день разные курсы давали представления, и заканчивалось это все вечером юмора. Тогда же я увлекся КВНом.
Ввосьмером за одним «компом»

Александр Гельманов говорит: не в деньгах счастье. Все проекты, за которые он брался, — ради самореализации и результата. А деньги — приятное к ним дополнение.

— В начале 90-х считалось, что люди уходят в кооперативы якобы за большими деньгами. В нашем случае это бред. Хотелось самореализации. Мы, молодые, энергичные специалисты, приехали после учебы на предприятие, которое становилось в советское время. Многие из наших инициатив медленно умирали. Кроме того, жили с заводом на разных скоростях. Помню, идешь в пять часов вечера с работы и голова ничем не занята, энергии — пруд пруди. Я одно время в четырех местах подрабатывал.

Уходили с завода с пониманием куда идете, зачем?

— Да никакого понимания вообще не было. Уходили в самом начале 90-х годов 25-26-летними, страха у нас не было. Наверное, страх, тревога приходят с годами, мы же были молоды, уверены в себе.

Начинали в одном кабине ввосьмером, с одним собственным компьютером и двумя-тремя арендованными. Что умели, тем и стали заниматься — разработкой программ. Писали программы по бухучету, по автоматизации финансовой деятельности. Видели, что пишем их хорошо. Появилась уверенность. Начали создавать программное обеспечение для местных зеленогорских заказчиков. Потом поехали в соседний Канск, пешочком обошли его, заходили на крупные предприятия, показывали, что умеем делать, многим наши разработки понравились. Компания, я считаю, на старте выросла за счет работы с канскими предприятиями. А потом пошли дальше — в Ачинск, Ленинск-Кузнецк, Красноярск и т. д.

Вы работали как продажник?

— Да, и считаю это вполне нормальным. Продажи — это коммуникации. Ты руководитель, приходишь к заказчику — тоже руководителю предприятия, говоришь с ним на одном языке. Эффективность такой коммуникации очень высока. Я и сейчас продаю, точнее, продвигаю идеи, проекты компании, сам бренд.

Кстати, о бренде. На старте компания называлась «Ключ». Потом возник «Ситнез Н». Расскажите об этой эволюции.

— Сначала был создан «Ключ», который занимался разработкой программ. Кстати, академик Горбань когда-то назвал его «вторым Майкрософтом». Это было очень сильное предприятие.

Для своих разработок мы покупали технику и часто сталкивались с тем, что она сбоила. Никто из продавцов не заинтересован был тогда возить хорошую технику, гораздо больше денег зарабатывалось на «самосборе». Поэтому мы были, по сути, вынуждены открыть собственное торговое направление и начали возить компьютеры HP. Но в 90-е годы было как-то зазорно, что ли, интеллектуалам заниматься торговлей. Поэтому под новое направление придумали другую компанию, под другим названием — «Синтез Н».
Инновации. Другого не дано

Александр Гельманов говорит, что компания долгое время развивалась как универсальная — многое пробовали, не боялись ошибаться. Главное, по его мнению, вовремя понять, что ошиблись, и исправить ситуацию.

Вы умеете признавать свои ошибки?

— Ну если они очевидны, чего уж упираться… Мы открывали довольно много разных сервисов по разным производителям, у нас их было порядка 15. Например, пытались заниматься копировальными аппаратами — отказались, потому что там нужна серьезная специализация. В городе есть компании, которые освоили это направление лучше нас. Зачем бодаться? В итоге оставили те сервисы, по которым мы сильнее других.

Направление, которое на старте было наших флагманом, — разработка программ по автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия — постепенно сузилось, потому что спрос на продукт упал. Сейчас он опять пошел в гору, направление активно возобновляем. Однако сейчас нужны уже не программы, а готовые решения.

Вы также свернули и розничное направление.

— Из розницы ушли, причем ушли одними из первых. Мы выстроили большую региональную сетку, имели 9 магазинов. Однако это направление очень быстро стало низкодоходным, при этом оставалось очень трудозатратным. В итоге ушли из него и сосредоточились на системной интеграции, разработке систем документооборота, инновационных инженерных систем.

Сейчас вы активно продвигаете новый проект — Региональный инновационный центр. Расскажите о нем подробнее.

— Я его ещё называю кластером. Речь идет о РИЦе, региональном инновационном центре, который будет объединять в себе компании, занимающиеся высокими технологиями, связью, производством, а также ученых. Идея — собрать в одном месте заказчиков и разработчиков новых инженерных решений. Разработчики в нем будут трудиться как для внутренних заказчиков, так и на открытый рынок. Причем для заказчиков не только из края, а от Урала до Дальнего Востока.

Я центр вижу так — 4 здания, каждое по 10 тыс. «квадратов» на 2 га земли.

С чего начнете?

— Начинать надо с обычных инженерных подходов. Японцы, китайцы начинали с простого копирования: брали технологии, находили в них недостатки и начинали делать что-то подобное, только лучше, устранив недочеты. У нас почему-то представление об инновациях сводится к тому, что мы найдем каких-то гениальных людей, Кулибиных, и они нам что-то этакое изобретут. Надо не ждать гениев-самородков, а создать мощный инженерный костяк в несколько тысяч человек. И не надо тягаться с Западом в тех технологиях, в которых он ушел на несколько десятков лет вперед. Вот этим точно не нужно заниматься. Внедряя уже готовые продукты, мы должны вдобавок к ним разрабатывать что-то свое, увеличивающее их эффективность. Кроме того, в связке с наукой нужно создавать какие-то новые технологии для нефтяников, геологов и т. д. Невероятная, я считаю, по масштабам работа может ждать на арктическом шельфе. Представляете, сколько надо будет придумать разных технологий, чтобы работать в условиях Крайнего Севера.

Задача масштабная. Хватит ресурсов её потянуть?

— Мы опираемся на финансы свои и других участников объединения. Думаю, мы объединимся с несколькими партнерами и осилим проект. На деньги бюджета, полагаю, пока рассчитывать даже не стоит. От власти мы ждем сотрудничества.?С юмором по жизни

Когда узнаешь Александра Гельманова поближе, первое, что отмечаешь, — этот интеллектуал ещё и с чувством юмора! Например, на вопрос об увлечениях он ответил: «Одно время увлекался разливным пивом». А ещё он любит смотреть «Прожектор Перис Хилтон», «Камеди Клаб», «Нашу рашу». Короче говоря, любит жизнь во всех её проявлениях.

— К слову, о пиве. Я в прошлом году был на Октоберфесте. Странное мероприятие, скажу я вам. Собралась толпа любителей выпить и назвала пьянку красивым словом «фестиваль». Что я там понял — мы мало пьем. Наша делегация выглядела гораздо приличнее многих других. Больше на фестиваль не поеду.

А путешествовать любите?

— Был я как-то в Риме, три дня нас там водили по руинам. Гид через каждые несколько минут говорил: тут кого-то убили, тут короновали, тут обесчестили… К вечеру первого дня я понял, что запоминать услышанное бессмысленно, ну это нереально. И стал просто созерцать пейзажи. Я даже с собой фотоаппарат перестал теперь брать в поездки. Понял, удовольствие в том, что можно там неспешно коктейль выпить, пообщаться с людьми из другого города, на пляже услышать разговор женщины из Германии, которая переживает, что уехала из России. Это приятно слышать. Вот так я путешествовать люблю. Если ещё говорить о себе, я люблю громко кричать, когда наши спортсмены что-то выиграли.

На вашем столе галерея семейных фотографий. Вы сентиментальный человек?

— Я в кино увидел, что в Америке крутые бизнесмены так делают. Красиво, и я решил не отставать, да и своих детей очень люблю.

Я ничего специально не собираю. Приезжаю из командировки, а там какой-нибудь очередной сувенир вручили, ну куда его деть? Так у меня образовался шкаф — кладбище сувениров. Понимаете, для меня материальное — не самоцель. Мне важны впечатления, эмоции. Вот и РИЦ я задумал не ради стен, мне важно, чтобы в них жизнь была.